Organisering
En robust organisering
Genom det treåriga ESF-projektet VÄGEN provade 15 folkhögskolor en organisationsmodell för utvecklingsarbete på folkhögskolan, mellan skolor på regional och nationell nivå och med förankring i projektledning och styrgrupp för att arbetet skulle bli långsiktigt och hållbart.
Lokalt - på folkhögskolan
Det är i undervisningen, mentorskapet, deltagarstödet och i de vardagliga mötena mellan deltagare och personal som förändringsarbete prövas och omsätts i praktiken. På lokal nivå på folkhögskolan kan man behöva
- forma en arbetsgrupp som har ett tydligt och avgränsat uppdrag att bedriva utvecklingsarbetet
- avsätta en dag i veckan för planering, dokumentation, möten och uppföljning
- förankra arbetet med övriga kollegor och med ledningen
Exempel: Se hur Hagabergs folkhögskola har arbetat med lokalt utvecklingsarbete.
Regionalt – noder för samverkan
Skolor som ligger geografiskt nära varandra, kan bilda noder. I ESF-projektet VÄGEN delades 15 skolor in i fem noder med tre skolor i varje nod. En av skolorna i varje nod hade en samordnande funktion. En nodledare ansvarade för kontakten med de lokala arbetsgrupperna på övriga skolor och nodrektorn representerade nodens rektorer i en styrgrupp på nationell nivå. Konstruktionen var mycket gynnsam för utvecklingsarbetet och har skapat långsiktiga vinster.
- Skolorna träffas och besöker varandras verksamheter, vilket stärker samverkanskulturen och öppnar upp för kollegialt lärande.
- Skolorna samordnar kompetensutveckling, jobb- och studiemässor och andra evenemang.
- Genom att synliggöra varandras verksamheter kan skolorna dela resurser och underlätta för deltagare att slussas vidare till skolor som matchar deras behov.
- Kollegor inom samma yrkesgrupp kan få stöd av att mötas på närliggande skolor, vilket minskar isoleringen.
Exempel: I Östergötland ingår nu alla folkhögskolor som vill i samma nod. Med stöd från Östergötlands Bildningsförbund anordnas gemensamma kompetensutvecklingsdagar. Skolornas olika yrkesgrupper har börjat bilda nätverk och kontaktar varandra för kollegialt lärande.
En lärande organisation
Inom organisationsforskning talar man om bottom up-processer och lärloopar. Det innebär att erfarenheter och kunskap från den dagliga praktiken systematiskt tas tillvara, bearbetas och återförs i organisationen. Forskning visar att denna typ av organisering stärker relevansen, delaktigheten och hållbarheten i utvecklingsarbete.
- Personal får handlingsutrymme att lösa sina dilemman på ett klokt sätt.
- Erfarenheter och lärdomar fångas systematiskt upp och omsättas i riktlinjer och beslut på högre nivå.
Läs vidare: Michael Lipsky, Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services, 1980
Lokalt, regionalt, nationellt
ESF-projektet VÄGEN omfattade 15 skolor i hela landet. För att lyckas med bottom up och lärloopar i ett så stort projekt organiserades arbetet på flera olika nivåer. Genom återkommande och systematisk återkoppling kunde insikter från folkhögskolorna omsättas i beslut och justeringar på regional och nationell nivå.
Lokalt: Skolornas arbetsgrupper bidrog med praktiknära erfarenheter och utvecklingsinsatser.
Regionalt: En nodledare och en nodrektor hade huvudansvaret för samordningen av tre skolors erfarenhetsutbyte.
Nationellt: En projektgrupp ledde utvecklingsarbetet framåt och en styrgrupp fattade avgörande inriktningsbeslut.
Den nationella projektgruppen
I ESF-projektet VÄGEN formades en nationell arbetsgrupp som bestod av två nationella projektledare, fem regionala nodledare och en nationell kommunikatör.
Projektledarnas arbete var att
- ha det övergripande ansvaret gentemot ägare, medarbetare, bidragsgivare och se till att utvecklingsarbetet bedrevs i enlighet med de riktlinjer som ställts upp och inom de ramar som budgeten medgav
- leda och delta i möten med nodledare och kommunikatör för kontinuerlig dialog om projektets utveckling och för att fånga upp och ta del av det arbete som skedde i de lokala arbetsgrupperna
- initiera processer och göra riskanalyser för att säkerställa att utvecklingsarbetets riktning och vision följdes
- bidra till att sprida projektets resultat genom att presentera det i strategiskt betydelsefulla sammanhang
- leda en referensgrupp bestående av aktörer och experter med bred nationell förankring som fungerade som rådgivare och bollplank för projektets inriktning
- göra skolbesök med syftet att skapa förtroende och att i nära samråd med skolorna leda arbetet framåt
- ha en föredragande roll inför utvecklingsarbetets styrgrupp
Kommunikatörens roll i projektgruppen var att
- stötta projektledningen genom att tydliggöra projektets mål och intentioner i presentationsmaterial
- hjälpa skolorna med dokumentation och extern spridning av resultat
- lyssna in och dokumentera i skolmiljö för att fånga deltagares och personalens erfarenheter och perspektiv
- bidra till kollegialt lärande genom nyhetsbrev, interna och externa webbinarier och konferenser
- skapa långsiktig spridning genom att bygga en digital kunskapsbank om skolornas metoder, modeller och utvecklingsarbete, samt med reportage, forskning och omvärldskunskap
- skriva en sammanfattande rapport som kan användas av landets övriga folkhögskolor och samverkansparter
Nodledarnas uppgifter bestod i att
- samordna och stötta de lokala arbetsgruppernas arbete i noden genom regelbunda möten, uppföljning och kompetenshöjande insatser
- förankra arbetet hos nodrektor
- fungera som en bro mellan de lokala grupperna och projektledningen
- bidra till att skapa goda förutsättningar för att driva utvecklingsarbetet och att sprida resultatet regionalt
- ansvara för rapportering och dokumentation och att säkerställa utvecklingsarbetet regionalt bedrevs i enlighet med de mål man gemensamt satt upp
- skapa och leda en referensgrupp med regionala aktörer och experter som fungerade som bollplank i utvecklingsarbetet
Styrgruppen
ESF-projektet VÄGENs styrgrupp fanns på nationell nivå och omfattade representanter för Folkbildningsrådet, folkhögskolornas intresseorganisationer och fem rektorer som representerade varsin nod.
En styrgrupp är avgörande för att ge riktning, säkerställa prioriteringar och ta ett övergripande ansvar för utvecklingsinsatserna. Den
- skapar legitimitet, mandat och förankring hos alla aktörer
- fattar inriktningsbeslut och har det övergripande budgetansvaret
- säkerställer att utvecklingsarbetet följer långsiktiga mål och strategier
Mandat och förankring
Klara beslutsvägar, styrkedjor, tydlig förankring och ledningens aktiva stöd är avgörande för att lyckas med förändringsarbete.
- Hur uppmärksammas och tas utvecklingsarbetet omhand på ledningsnivå?
- Hur ges medarbetar tid och utrymme att bedriva utvecklingsarbetet?
- På vilket sätt förankrar ledningen förändringsarbetet och hur implementeras det i den ordinarie verksamheten?